Teamfindung. Hybride Prozesse steuern

Nähe und Distanz in hybriden Arbeitssettings

Die fehlende physische Präsenz ist für die Findungsphase eines Teams online sehr herausfordernd. Es entsteht unbewusst mehr Distanz, wenn der Fokus stark auf die Projektziele und die inhaltlichen Aspekte gelegt wird. In der supervisorischen Begleitung und im Teamcoaching haben wir  mit kollaborativen Tools gemeinsam experimentiert. Hierdurch ließen sich unterschiedliche Wissensstände und Erfahrungen im Umgang mit den digitalen Anwendungen ausgleichen. Das schafft Vertrauen und war eine Entlastung für alle Beteiligten. Fehlertoleranz wird eingeübt und gleichzeitig konnten alle dazulernen. Es empfiehlt sich, häufiger mit Retrospektiven zu arbeiten, also „Was läuft schon gut? Was nicht, was soll stattdessen sein? Wo können wir uns verbessern? Welche Ideen haben wir?“ Ist darüber dann ein Online-Grundsetting etabliert, können auch tieferliegende Themen der Arbeitsbeziehung, Struktur und Rollen, Kommunikation und Konflikte bearbeitet werden. Dies lässt sich in hybride und analoge Arbeitssettings übertragen.

Kontaktarmut in der Startphase vermeiden

Nehmen Sie sich zum Kennenlernen im Team genügend Zeit. Das wird häufig etwas vernachlässigt, wenn vermeintlich zeitlicher Druck oder die Vorgaben der Projektfinanzierung das Team schnell in die Projektumsetzung, die Produktivität, also die Lieferung  von Arbeitsergebnissen treiben. An dieser Stelle braucht es eine Führungskraft/Teamleiter*in, welche die Arbeitsbeziehungen gestalten kann. Die eine klare Orientierung hat und realistische Ziele kommuniziert. Haltung und Stil sollten deutlich werden. Die Führungskraft hat die Rolle „Gastgeber*in“ und die Aufgabe, dem Team eine vertrauensvolle, soziale Heimat zu geben. Etablieren Sie Begegnungsräume, in denen auch mal über Themen aus persönlichen Lebensbereichen gesprochen werden kann. In der Summe geben diese Maßnahmen Sicherheit. Als Teammitglied ist es sinnvoll, meine Fragen zu adressieren und nicht Alles als selbstverständlich und gegeben zu betrachten. Mit einer gesunden Selbstverantwortung wird dann von beiden Seiten die Basis für eine offene, tragfähige Kommunikation im Team gelegt. Dann lassen sich in der Folge auch klare „Spielregeln“ miteinander vereinbaren.

Ein gutes Miteinander aufbauen und halten

Zu Beginn braucht es im Team eine hohe Übersteinstimmung, was die Zielerreichung und die Priorisierungen im Projekt betrifft. Auch die inhaltlichen Interessen sollten eine größtmögliche Schnittmenge ergeben. Das ist nicht immer direkt in der Zusammenstellung des Teams ersichtlich, sondern zeigt sich häufig erst im Arbeitsalltag. Kooperation und ein gutes Miteinander im Team gelingen leichter, wenn wir Konkurrenzverhalten ausschließen können. Förderlich ist daher eine Einstellung, in der sich alle Teammitglieder weiter als „Lernende“ verstehen. Alle lernen dazu. Das setzt u.a. voraus, dass ich mich als Teamleitung nicht auf den Sockel als Expert*in für sämtliche Fachthemen stelle, sondern selbst neugierig bleibe. Ich nehme dann eine fragende Position ein und spreche eine offene Einladung zur Ideengenerierung oder Optimierung von Prozessen an mein Team aus: „Auch ich kenne nicht alle Antworten.“ Hilfreich sind weiter feste Rituale und identitätsstiftende Maßnahmen. Das kann einmal pro Woche das gemeinsame Frühstück oder der digitale Coffee-Break aus dem Home-Office sein. Werden Sie kreativ, experimentieren Sie und geben Sie ihrer Intuition mehr Platz.

Rollendiversität fördern und Team-Stärken ausbauen

Leistungsteams leben von der Unterschiedlichlichkeit in ihren Reihen und von der Anerkennung der jeweils anderen Kompetenzen. Ich vertraue darauf, dass die Kolleg*innen ihren Verantwortungsbereich ausreichend kompetent und selbstständig ausfüllen können. Wir müssen im Team nicht gleich beste Freund*innen werden, jedoch hilft Rollenrespekt an dieser Stelle weiter. Hinderlich sind offene oder versteckte „Verteilungskämpfe“ um Aufgaben, Anerkennung oder Zugehörigkeit. Das muss noch nicht einmal bewusst gesteuert sein, weil wir aus unseren bisherigen Berufs- und Lebensbiografien verschieden gefüllte Bedürfnistöpfe mitbringen. Als Diagnostik-Instrument empfiehlt sich u.a. die Teamrollentheorie von Meredith Belbin. Ein funktionierendes Team sollte nach seiner Expertise in etwa ausgewogen mit handlungsorientierten, wissensorientierten und kommunikationsorientierten Rollen besetzt sein. Durch Beobachtungen und gezielt stärkenorientierte Gespräche, kann ich als Teamleitung die Teamsteuerung positiv beeinflussen und mit meinen Mitarbeiter*innen gemeinsam die passenden Rollen definieren.

Konflikte entschärfen und Führungskräfte fördern

Zu Beginn eines Projekts ist eine hohe Transparenz in Bezug auf den Projektrahmen und die Projektziele bedeutsam. Je unklarer die Rahmenbedingungen und die wechselseitigen Rollenerwartungen sind, desto größer ist die Wahrscheinlichkeit des Kontaktverlusts oder eines Zerfalls der Gruppe. Widerstand macht sich dann breit. Es ist deshalb sinnvoll, gerade zu Beginn Vereinbarungen über die Art und Weise der Zusammenarbeit gemeinsam zu treffen. Das schließt ausdrücklich Gespräche über Werte und Prinzipien des Handelns und des Miteinanders ein. Auf dieser Grundlage lässt sich auch ein robustes Konfliktmanagement etablieren. Es ist wichtig, eine Feedbackform zu finden, in der wertschätzend über Stärken und Schwächen des beobachtbaren Verhaltens gesprochen werden kann. So lassen sich auch im "Storming" unterschiedliche Positionen diskutieren und Verwicklungen auf der Sach- und Beziehungsebene lösen.

Auch ein agiles Grundverständnis im Projektmanagement mit kurzen Aufgaben-Sprints ist wertvoll, weil so kleine Erfolge schneller sichtbar werden und sich positiv auf die Teammotivation auswirken. Ein weiterer Aspekt kann die Rolle der Teamleitung selbst sein, wenn Führungshaltung und Führungsstil für das Team noch nicht eindeutig erkennbar sind. Vielleicht ist es auch die erste Position mit Führungsverantwortung, dann gerät die Teamleitung durch ihre „Sandwich-Rolle“ leichter in unruhige Gewässer. Gute Erfahrungen habe ich mit begleitenden Einzelcoachings in Teamentwicklungsprozessen gemacht. Die Teamleitung kann persönliche Führungsthemen reflektieren und neue Handlungsimpulse für den Teamprozess ausprobieren und mitnehmen. 

Emotionale Belastungen abfedern und Resilienz stärken 

Ein weiterer Fokus lag in den zurückliegenden Monaten auf der Entwicklung einer achtsamen und resilienten Teamkultur. Also psychische Belastungen abfedern, Ressourcen entdecken, Stärken ausbauen und einen bewussten Umgang mit Unsicherheit, Ängsten und Wandel ermöglichen. Mit zunehmender Bewegungsfreiheit kehrt auch mehr Leichtigkeit zurück. Doch Wandel und Unsicherheit wird uns in der Arbeit und im Umgang mit den Nachwehen der Corona-Pandemie noch eine Weile begleiten. Auch nachgelagerte Müdigkeit und Erschöpfungszustände können punktuell auftreten. Stellen sie sich darauf ein und ermöglichen Sie individuelle Freiräume und kurze Auszeiten bei Bedarf. Ihr Team und ihre Führungskräfte werden es wertschätzen und mit frischer Energie zurückgeben.